Смотреть за край своей тарелки

Смотреть за край своей тарелки - это очень популярное в Германии выражение [1]. Людей, умеющих делать это, ценят на работе. Но очевидно, таких людей не так много, раз их никак не могут найти в нужном количестве. Ну а что же этому мешает? Почему мы не такие, какими нас хочет видеть работодатель?

За ответом обратимся сначала к теории, а затем к практике.
С точки зрения теории, край тарелки - это формализация труда, очень удачно описанная в рамках организационной теории Генри Минцбергом (Henry Mintzberg, "The structuring of organisations"). Формализация, это предписание, как надо работать, чем при этом пользоваться и каким должен быть результат Вашего труда. Каждый из нас знает множество примеров формализации: описание должностных позиций, стандарты и полисы, производственные процессы и шаблоны документов.

Зачем нужна формализация? Для повышения качества, снижения затрат и для карьеры. Да-да, именно для карьеры. Ведь формализация делает наши трудовые усилия измеряемыми и позволяет нам планировать профессиональный рост. Выглядит это примерно так. Вы занимаете должность Х и успешно выполняете задачи роли А, соответствующей этой позиции. Вам доверили роль Б, которая соответствует уже более высокой позиции ХХ. Далее в течение года измеряют качество выпуска (Ваши результаты в роле Б). Если результаты выше среднего, Вас повышают до позиции ХХ.

Так что карьера - это дело не случайности и связей, а кропотливая работа, планируемая и объективно измеряемая Вашими коллегами, клиентом и начальством. Интересно то, что саму карьеру можно рассматривать как формализованный процесс и при желании можно легко довести его до абсурда.

Пока всё складно получается - делай так, и всё будет хорошо. Но почему же нужно смотреть за край тарелки? Что здесь не так? Заглянем опять к Минцбергу в книгу.

Там говорится, что формализация не всегда применима. Там где производственные процессы просты, можно формализовать каждое движение руки (например, для работников конвейера). Там же, где работа творческая и производственные процессы соответственно сложны (например: космонавтика, информатика), чрезмерная формализация может скорее навредить, чем помочь.

В этой связи Минцберг приводит интересный пример. Когда русские первыми отправили человека в космос, у директора НАСА спросили, почему они позволили их перегнать? Он ответил, что перед ними стояли два типа задач: технические и бумажные. С техническими они справились...

Правильно поступают те работодатели, которые дают своим инженерам свободу думать и решать задачи не формально. Тут с Минцбергом не поспоришь. Конечно же, и на самотёк всё пустить не очень разумно. В сфере разработок программных решений для компьютеров, например, существуют шаблонные процессы, такие, как RUP, PRINCE 2, SCRUM, и прочие. В более прикладном варианте их называют на английском языке Delivery Methods.

На первый взгляд они довольно точно определяют роли, задачи и сферу влияния каждого члена команды. Но на самом деле, в проекте постоянно всплывают ситуации, не входящие ни в какие формальные рамки.

Допустим, Вы работаете в проекте и заметили, что данные, поступающие из смежной системы, не соответствуют спецификации. Возможно, ничего страшного, смежная команда находится в процессе разработки и ещё просто не готова. Но может, они не правильно интерпретировали требования дизайна? Вы могли-бы подумать "это их проблема, они получают за работу деньги и должны стараться. Их накажут - и так им и надо!". Да, формально Вы были бы правы. "Их" действительно накажут, и Вы будете на их фоне выглядеть лучше. Но Вы так не поступите. Вы займёте активную позицию и обсудите этот вопрос с коллегами-смежниками и даже предложите им свою помощь.

Уловили в чём суть? С одной стороны нужно заботиться о своей карьере, а с другой - производить действия, официально не связанные с карьерой. В данном случае даже наоборот, Вы помогаете другим делать карьеру. Парадокс в том, что постоянно смотря за край своей тарелки и помогая другим, Вы скорее добьётесь своего, чем, если Вы будете тратить всю свою энергию только на выполнение действий официально содействующих Вашей карьере.

И ещё. Если по Минцбергу сложная среда не поддаётся формализации, значит, всегда найдутся бесхозные задачи. Вот тут-то и раздолье людям предприимчивым. Выявив такую задачу и взяв её на себя, предприимчивый работник может развить её до самостоятельной роли и стать её хозяином. Так возникают Strategic Business Units (SBU), или Service Lines, как их у нас называют.

Приведу почти реальный пример. Один работник всегда интересовался темой Security. В любом проекте он становился "хозяином" этой темы. Все вопросы, касающиеся security, стекались к нему и постепенно к его роле привыкли. Когда появились первые security-проекты, он стал их руководителем. Вскоре возник целый отдел security, который он и возглавил. И это без того, чтобы подсиживать или толкать кого-то локтями.

Ещё пример. Один работник заметил, что многие проекты могли бы быть более успешными, если бы следовали определённым принципам. Постепенно он стал признанным экспертом по методологии разработок решений... Ну, а дальше всё по той же схеме. Могу назвать множество таких примеров из моей рабочей практики.

Из теории нам хорошо известны Competitive Strategy изобретённые Michael E. Porter и явившиеся одной из причин экономического подъёма девяностых. Так вот, замеченный мной принцип полностью укладывается в Differentiation Strategy[2], если провести аналогию с рынком. Но не думаю, что Вас сильно интересует теория, поэтому предлагаю задуматься о случаях из Вашей практики. Замечали ли Вы что-то подобное в Вашей практике?

Работник, умеющий смотреть за край своей тарелки, постоянно сканирует пространство вокруг себя на предмет белых пятен на карте формализации производственных процессов, и пытается заполнить их своим ангажементом, продвигаясь при этом по служебной лестнице и создавая новые организационные структуры. Чем он не предприниматель?

Вот и я, рассказывая Вам эту историю, претендую на заполнение белого пятна в области управления карьерой. Я конечно ещё не волшебник, но с тех пор, как я стал ментором - я многому научился и с удовольствием наблюдаю, как мои подчинённые делают успехи на этом поприще.

Итоги.

1. "Смотреть за край своей тарелки" - модный и действенный инструмент самореализации, поддающийся изучению и тренировке.

2. Делая карьеру не нужно постоянно думать, как отразится каждый Ваш шаг на оценку Вашей деятельности, а скорее стать "хозяином" одной темы.

3. При выборе "Вашей" темы ни в коем случае не нужно толкаться локтями, пытаясь отобрать уже занятую тему у товарища. Нужно "сканировать" пространство на предмет именно Вашей ни кем не занятой темы.

4. Применяется в сложной среде (по Минцбергу), например, в информационных технологиях. Если Вы, скажем, водитель автобуса, то лучше не экспериментировать с установленными правилами дорожного движения (но и Вас есть возможности для само воплощения, только методы другие).

5. Не забывайте, что стратегия карьеры включает в себя многие аспекты, такие как: планирование, лидерство, политика, и другие. Мы рассмотрели пока только аспект предпринимательства.

---

[1] "über den Tellerrand schauen" - в Гугле встречается 998.000 раз!
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies